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物业管理的本质

2022-10-17
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物业管理是改革的实践。一方面,作为我国经济制度和社会制度转型的产物,物业管理模式改革了我国传统的房屋管理体制,将房屋维修养护活动由遵循计划调整为按市场规则办事,对居者而言,由政府决定的福利制的房屋管理转变为由业主决定的市场化的物业服务,这符合现代社会中市场配置资源的原则。另一方面,物业管理与人们的生产和生活密切相关,是现代服务业的重要组成部分,在改善人居环境、增加社会财富积累、维护社区和谐稳定、提高城市管理水平、促进节能减排和推进社会建设等方面的作用日益显现,物业管理作为我国经济发展和社会进步的一个重要标志,已经逐渐成为人们的共识。


当下的物业管理市场,正在经历着三个不同的时代变迁:从“企业中心”时代向“业主中心”时代转换、从“拓荒淘金”时代向“减法经营”时代演变、从“价格竞争”时代向“价值竞争”时代进化。


在开发企业眼中,物业管理是一种售后服务或者营销手段;眼里,物业管理是一种商业活动或者产业形态;在从业人员眼里,物业管理是一种服务方式或者管理实践;在业主租户眼里,物业管理是一种财产权利或者生活方式;对于政府来说,可能更倾向于在不动产服务市场和管理制度的层面关注物业管理;对于 ** 来说,可能更侧重于从物权行使和契约关系的角度剖析物业管理。


与其说行业的尊严造就了行业的文化,不如说尊严就在每个物业管理人的心中。与其说人们从社会的尊重中看到行业的尊严,不如说行业的尊严赢得社会的尊重。难以想象一个无法获得社会尊重的行业具有尊严,同样难以想象一个没有尊严的行业能够获得社会的尊重。物业管理正是以行业的尊严获得了社会的尊重!


物业管理是业主以私有财产(专有部分所有权)为核心,以公共财产(共有部分共有权)为纽带,以公共契约(管理规约和业主大会议事规则)为基础形成的自我管理不动产的行为。


物业管理的八大特征:

1、现代物业具有生活资料、生产资料和投资产品三重属性;

2、作为物业管理权利人和责任人的业主决定了物业管理的价值需求;

3、物业管理产品是一种综合性、持续性、长期性和稳定性的服务;

4、物业管理产品是基于物业共用部分而提供的准公共 ** ;

5、物业服务目标的实现必须辅助以管理的手段;

6、物业服务目标的实现受制于建设单位和业主的素质;

7、物业服务企业的人合特征决定其核心竞争力的是人力资本;

8、物业管理活动是建立在等价有偿基础上的市场交易行为。


物业管理的六大要素:

1、主体:物业服务企业;

2、客体:业主(客户);3、对象(不动产);

4、方法:管理手段;

5、性质:准公共 ** ;

6、目标:商业利益。


物业管理行业的本质,是一种物业服务企业从事的以物业(不动产)为基础,以业主(客户)需求为导向,以管理为手段,以准公共 ** 为核心产品的商业活动。


物业管理的专业价值:

1、物业设施管理;

2、物业资产管理;

3、客户关系管理;

4、客户行为管理。即:以物业设施管理为基础,以物业资产管理为方向,以客户关系管理为目标,以客户行为管理为手段,四大专业价值构筑的物业管理核心竞争力,是物业管理行业在竞争 ** 市场中立于不败之地的四根支柱。


物业管理的商业模式的三种类型:

模式一:物业服务提供商

物业服务提供商,又称基础服务模式,是目前占优势地位的主流商业模式。其特征是,物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务,来获取物业服务费的收入。其实质是,物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。物业服务提供商对应的收费模式为包干制(虽然也有少数企业名义上采用酬金制模式,但实践中依然采用包干制的费用核算方法),适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作,简单便捷,有利于物业服务企业强化成本意识,提高内控水平;缺点是交易透明度不够,容易导致交易信息不对称,企业难以取得客户的信任,在收费率偏低的情况下,容易导致亏损,企业的经营风险较大。


模式二:物业顾问服务商

物业顾问服务商,又称不动产顾问服务模式,通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式,典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是,物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务,通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售服务,向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务,向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务,来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是,物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。  物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种:高端产品的开发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优点是资本投入少,企业收入稳定,经营风险低,专业形象好,房地产上中下游产业链的打通,有利于信息的利用和资源的整合;缺点是收入相对公开透明,企业利润难以快速增长,客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。


模式三:物业资源开发商

物业资源开发商,又称为多种经营模式,通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式,典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是,物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营,通过搭建物业平台的方式,直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易,来获得物业服务费用以外的收入。其实质是,物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。  物业资源开发商模式的商业逻辑是:物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性,决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说,物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势,最为准确地为商家提供消费者的需求信息,更大限度地为商家降低服务成本,因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台,最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合,并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”,当前一些企业试水的物业服务电子商务,正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。物业资源开发商模式适用的客户类型,多为具有经营价值的高端物业业主。该模式的优点是能够充分利用企业掌握的物业资源优势,实现经济效益的更大化,有利于物业服务企业增加收入,分散主业的经营风险;缺点是对物业资源的配置和经营人才的素质要求较高,多元经营考验企业的综合能力,容易稀释有限的管理资源并可能影响基础服务的品质。


模式四:物业服务集成商

物业服务集成商,又称物业服务总包模式,是目前发达和地区物业服务的主流商业模式。其特征是,物业服务企业通过前端策划服务(设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务(监督服务过程、管控服务品质)和后端评判服务(汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业)的方式,将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是,物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力,通过控制物业管理价值链前后两端的方式,协助业主购买专业化的物业管理服务。


物业服务集成商对应的收费模式为酬金制,适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体,该模式的优点是,以服务成本作为定价基础,财务收支公开透明,减少交易双方的信息不对称,有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾,对于物业服务企业来说,该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险  ;缺点是,对交易双方的专业能力要求较高,业主监管物业服务企业的成本较高,对于物业服务企业来说,该模式下缺乏服务成本控制的内在动力,难以取得超额利润和实现快速增长。


物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”,而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系,对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较  :以人均管理面积统计,美国企业为30000平方米,中国企业为3000平方米,进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上,这一推论的错误之处,在于忽视了一个基本事实  :物业服务集成商模式下精简的操作型人员,是以身份转换为专项服务供应商员工的方式,继续存在于物业服务市场的。


物业服务集成商模式的推广和普及,从专业素质看,主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力,物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势,是其整合和把控价值链能力的核心  ;从外部条件看,主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实,只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育,才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势,只有酬金税费的确立以及增值税制的推广,才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。


模式五:物业资产运营商

物业资产运营商,又称物业资产管理模式,是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展,从使用价值向交换价值提升而衍生的商业模式。其特征是,业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业,而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作(如租务管理、物业招商、营销策划、销售和不动产融资等)委托给物业服务企业。其实质是,物业服务企业利用客户资源和专业技能,同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务,从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向,是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势:一方面,物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息,同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系,信息和信用的结合,有利于增进业主对物业服务企业的商业信任;另一方面,在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托,不仅手续程序方便快捷,而且成本费用节约便宜,便捷与便宜的结合,有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势,不仅能够满足业主商业价值更大化和财产风险最小化的双重动机,而且能够实现物业服务企业商业利润更大化和服务成本最小化的双重目标,更大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。


模式五:物业保障服务商

物业保障服务商,又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式,是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是,物业服务企业不仅从事不动产管理业务,而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务,以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是,物业服务企业取代客户的后勤保障部门,以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案,使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。


物业保障服务商模式适用的客户类型,主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位(公司)客户,该模式的生命力和代表性,源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度,市场竞争使其在提供不动产服务的同时,必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务,而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时,可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通;从客户角度,专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来,由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统,有利于提高管理水平和劳动效率,改善工作环境和服务形象,提升服务质量和客户满意度,从而增强自身的核心竞争能力。


成功商业模式的共性

虽然不同行业的商业模式各不相同,即使是同一行业,不同企业之间的商业模式也各有特点,但是如果透过不同商业模式的表象,深入探究其内在肌理和普遍规律,笔者认为,科学的商业模式应当实现三个统一,即:客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一、客户需求和企业目标的有机统一、经营风险和企业收益的有机统一。在此基础上,对以往商业模式进行全面的考察和梳理,不难发现,成功的商业模式一般具备以下七个基本要素:


一客户定位的精准。每一个成功的商业模式,都源自于对目标客户的精准定位。不同行业的目标客户是不同的,同一行业的不同企业的目标客户也不尽相同。在专业分工日益精细的今天,客户细分是一种必然的趋势。物业管理行业的客户群体可以涉及所有的不动产业主,可以是单一业主,也可以是多业主,可以是高端物业的业主,也可以是普通物业的业主,但具体到某一个企业,其目标客户应当是清晰明确的。物业服务企业在选择目标客户时,应当综合考量企业背景、市场现状、专业优势、经营风险和发展战略等综合因素,切实做到扬长避短、惟精惟专,切不可眼高手低、贪大求全。


二核心需求的满足。任何商业模式的构建和创新,都离不开对客户需求的识别和满足。客户需求往往是全方位和多层次的,任何一个企业试图满足客户的所有需求都是不现实的。成功的商业模式,要求企业能够把握目标客户的核心需求,这种核心需求往往是隐性的,或是客户无法公开表明的需求,或是客户无法清晰表达的需求,或是竞争对手尚未发现的需求。准确识别客户的核心需求,企业必须具备敏锐捕捉和科学加工市场信息的能力。成功的商业模式,要求企业能够将目标客户的核心需求翻译成特殊的产品属性,企业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客户的核心需求,甚至能够超越客户以往的消费体验,进而引导并长时间保持客户的购买习惯。


三持续收入的增长。作为商事主体,企业之所以在客观上满足目标客户的核心需求并实现客户的核心价值,是因为其具有自身商业价值更大化的主观动机。对于企业来讲,发展是硬道理,发展的基本标志是收入的增长,因此,成功的商业模式,必定能够给行业或企业带来收入的革命性增长。一种能够带来倍增收入的新的商业模式,与旧的商业模式相比,通常是在增加客户数量,增加客户购买量或者提高产品价格等三个要件上取得了重大突破。换句话说,收入的增长一定是客户量、购买量或者产品价格增长的结果。同时,以收入增长为标志的商业模式,还必需具备可持续性,仅仅带来偶然或短时间的收入增长的商业模式,不能称其为成功。


四经营成本的降低。在经营收入不变的情况下,商业模式的创新,如果能够带来经营成本的革命性降低,同样意味着成功地增加了行业或者企业的经营利润。将最新科技成果运用于产品生产或者服务提供的过程中,是大幅度降低劳动成本的有效方式。降低成本的另一种方式,是让客户参与生产产品和提供服务的过程,这种方式不仅能够减少信息的不对称,增加企业和客户的互信,而且有利于通过良性互动减少企业的经营成本。成功的商业模式,一定有利于行业或者企业革命性地降低其主流产品的核心成本;成功的商业模式,一定是在创造性降低成本的同时,不以牺牲客户满意度为代价。


五自我 ** 的能力。商业模式之所以称之为模式,是因为这种商业运作的标准形式是可以 ** 的。无论是通过做大企业外部边界增加营业收入的措施,还是通过做小企业内部成本降低经营支出的手段,如果不能自我 ** ,都不具备借鉴和推广的价值。成功的商业模式,主要通过标准化实现自我 ** ,从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程度,自动化和信息化是其中最为有效的方法。成功的商业模式,其自我 ** 并非大规模的同质化,而是大规模的个性化,大规模保证了低成本,个性化实现了客户满意。企业的低成本和客户的高满意相协调,企业内部运作的标准化和外部客户体验的个性化相结合,有利于企业从根本上突破成长瓶颈,以实现跨越式发展。


六核心资源的掌控。如果说自我 ** 能力是企业突破扩张局限的有效方法的话,那么掌控核心资源则是形成他人不可 ** 的竞争能力的有力手段。核心资源可能是一种独特的能力,可能是一个专业的团队,可能是一种高新技术,可能是一种稀缺原料,也可能是一种销售渠道。一个企业掌控了行业的核心资源,就有能力提高竞争的门槛,自然取得了定价话语权,从而为实现持续的高额利润奠定坚实基础。成功的商业模式,其竞争优势的制高点是,通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。


七价值链条的整合。商业模式的更高境界是,企业向上控制上游的产品生产者(原料或者服务提供者),向下控制终端消费者,共同形成一个完整的商业生态系统。成功的商业模式,通过系统性价值链的整合,形成整体效率更高,整体利益更大,整体成本最小,整体风险最小的盈利方式。成功的商业模式,通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息优势,可实现采购成本最小化和销售收入更大化的商业目标。成功的商业模式,通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险,更大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。


物业管理行业的个性

成功商业模式固然有其共同的特征和普适的规律,但绝不意味着不同行业不同企业只要照搬照抄便可一劳永逸,更不代表着商业模式的成功是千篇一律的简单重复。实际上,任何商业模式的构建和创新,如果离开了具体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘,都无异于照猫画虎或是削足适履,是注定不可能成功的。


对于物业管理行业而言,在遵循成功商业模式的普适价值的同时,设计商业模式还应当根植于行业本身的特殊性——行业的专业价值。由物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理和客户行为管理组成的四大专业价值,是物业管理行业的核心资源和竞争能力,是构建物业管理商业模式的基石。除此以外,分析物业管理商业模式的构成要素,应当把握六个方面的基本特征。


1.目标客户的长期性和互动性。

一方面,尽管以服务阶段划分,物业服务的客户可以分为前期物业管理阶段的建设单位和日常物业管理阶段的业主团体,以服务层次划分,物业服务的客户可以分为合约客户和终端客户,但由于物业管理服务的持续性和物业服务合同的长效性,由于解聘物业服务企业必须符合物权法规定的表决规则,高昂的解约成本使得客户不可能象选择日用消费品那样更换物业服务企业。对于大多数物业服务企业来说,物业服务合同的稳定性,使得其目标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。另一方面,随着物业管理意识的增强,许多业主由被动接受物业服务转向主动参与,角色定位由“消费者”转变为“体验者”,服务质量不仅取决于物业服务企业的品质,同样受到业主素质的制约,在这种情况下,产生以企业和客户互动合作、共同创造物业管理价值为特征的商业模式成为可能。


2.核心需求的多样性和递进性。

物业类型的不同和价值取向的差异,决定了客户核心需求的多样性。普通小区的业主要求方便和实惠,高端物业的业主追求享受和尊重;建设单位重视物业管理的品牌营销,而不动产持有者更关注物业的保值增值。不仅如此,从满足居民的消费需求和实现物业的使用功能,到满足业主的投资需求和实现物业的增值功能,再到满足主业的保障需求和实现物业的生产功能,客户的核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。进一步研究,我们还会发现,核心需求的多样性不仅表现在不同的客户群体之间,即使是同一客户群体,也可能同时拥有多种需求。除此以外,不同层次的需求并非完全割裂,对于客户而言,需求的递进性并不意味着替代性,高层次需求和低层次需求是可以兼容并存的。因此,物业服务企业设计未来的商业模式,必须具备全方位、多视角识别客户需求的能力。


3.经营收益的稳定性和安全性。

与其他行业相比,物业管理基础服务的需求数量与不动产存量关系密切,在短时期内,物业服务企业无法通过快速增加服务供给实现收入的跨越式增长。但是,由于物业管理行业受经济周期和自然资源等外在因素的影响较小,物业服务不存在锐减和中断的问题。而且伴随着房地产业的发展,物业管理行业还具有自然增长的特性,加上服务价格波动较小,物业管理行业的经营收益的稳定性较好。与制造业相比,物业服务具有即时性,没有一个等待购买的准备期,在酬金制收费模式下,物业服务企业占有先行取得酬金的优势,企业经营的供求压力和成本压力较小,这都大大降低了企业的经营风险,更大限度地增强了行业的安全性。


4.成本支出的透明性和高效性。

一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成,物业管理不需要投入土地和较大的资金,基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业,其更大支出是劳动力成本(目前一般占企业总成本的50%-80%),低成本投入的“轻资产”行业特征,对企业进行商业模式的转换较为便利,所谓“船小好调头”说的就是这个道理。人力成本的主导地位,在国际通行的酬金制收费模式下,公开账目的行业规则,使得物业服务企业成本支出日益透明成为必然的趋势。在正视人力成本刚性增长的同时,我们还应当关注非人力成本控制的高效性,这种高效性主要体现在两个成本优势:一是通过大批量的原材料团体采购形成的采购成本优势,二是通过流程管理提高效率或采用标准化设计提升质量而形成的服务成本优势。


5.服务产品的准公共性和差异性。

物业服务产品的准公共性,使得以物业设施管理为标志的物业基础服务成为所有物业服务企业的核心产品。虽然基础服务的自我 ** 能力有利于物业服务企业的规模扩张,却难以阻止其他竞争对手的模仿 ** ,大规模的同质化自然导致恶性竞争,恶性竞争的结果不仅使得整个行业丧失了定价话语权,还造成了物业管理产业集中度过低的现状。物业服务产品的差异性,主要体现在服务企业的素质差异和服务对象的需求差异两个维度,其后果是:一方面,物业服务企业很难像生产有形产品那样通过模具或者流水线控制服务质量;另一方面,同一种服务产品无法保证具有不同需求的众多客户的同等满意。因此,如何提供差异化的准公共服务?对物业服务行业的市场分析能力和内部管理能力,提出了比其他行业更高的要求。


6.价值链条的系统性和优质性。

作为房地产开发产业链的下游,物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节;作为不动产消费(经营)产业链的开端,物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带,将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起,形成完整系统的房地产价值链,是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商,物业服务企业比业主更了解专项服务市场,作为物业服务的供应商,物业服务企业比专项服务提供商更了解业主,以物业服务企业为核心,将专项服务有机成综合性物业服务,形成完整系统的物业服务价值链,是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。必须强调的是,物业管理行业之所以有可能成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者,关键在于物业管理服务依托于具有巨大商业价值的不动产,这些物业资产不仅给物业管理提供了基础服务的资源,而且由此搭建的物业平台,也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。


在进行商业模式选择时,物业服务企业应当综合考量的六个关键要素:

1、企业定位;

2、发展战略;

3、物业类型;

4、人力资源;

5、产业链条;

6、政策环境。


在选择、 ** 或者创新商业模式时,应当妥善处理四个关系:

1、处理好标准化和个性化的关系;

2、处理好专业化和多元化的关系;

3、处理好盈利模式和管理模式的关系;

4、处理好价格竞争和价值竞争的关系。


物业管理市场机制包括了供求机制、价格机制和竞争机制。

从企业自身来看,物业管理企业的目标可以概括为三方面:经济效益、社会效益和环境效益。在市场竞争中,以上三方面的目标同样可以依靠CS战略得以实现。在物业管理企业的经营活动中,客户的满意度直接影响客户对企业的忠诚度,而客户忠诚度不仅能保证物业管理委托关系的长久稳定,提高企业的收费率(经济效益),并能激发客户对物业环境的自觉维护(环境效益),还能为企业创造良好的口碑(社会效益)。这些都有利于企业将众多的潜在客户转变为现实客户,通过扩大市场份额和形成  规模效益等手段增强企业的竞争力,为更好满足客户需求创造有利条件。


物业管理CS(顾客满意或客户满意)战略的基本内容

一、客户需求的研究和识别

识别客户需求作为现代质量管理一个基础性工作,是提高客户满意度的前提,也是企业进行准确的市场定位的依据。物业管理企业导人CS战略,首先要求管理者通过全面掌握客户的自然状况、财务情况,消费特点和个人偏好等相关信息,建立完备的客户档案资料,在此基础上,再对目标客户群体的需求作细致的研究和的识别,由此判断不同客户的基本需要层次和满足方式。例如,普通物业客户的基本需求是居住方便和实惠,而物业客户则对享受和尊重有较高的要求。物业管理者还应针对服务对象多样性的特点,从多元化的客户需求中严格区分普遍需求和个别需求、有效需求和无效需求、主要需求和次要需求、基本需求和扩大需求等等。


二、管理服务环节的全过程控制

物业管理环节的连续性和服务内容的综合性,便得客户满意体现在物业管理企业为客户提品(即服务)的全过程,这就要求物业管理者在从事先参予、验收接管、签约入住的前期管理到清洁、绿化、保安、消防、维修、交通管理等日常管理的每一个环节中,都要以客户满意为目标推行全面的质量控制措施。同时,针对物业管理的长期性特点,为了保证高质量服务的稳定性以持久地实现客户满意,还要求物业管理企业规范管理行为,推行标准化、规范化的服务。


三、客户满意度评价体系的建立和完善

虽然客户满意是一种带有强烈主观色彩的消费心理,存在着难以量化的主观品质,但是如果对客户满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次,那么CS战略对企业科学决策的作用就要大打折扣。对物业管理行业而言,客户满意度的分析和评价体系可以建立在对物业管理各种基础数据(如入住率、收费率、投诉率、满意率)的收集和分类的基础上,通过跟踪调查、现场诊断等手段对特定范围的客户满意情况进行原因分析和综合评价,并以此为依据为日后的分析和评价准备原始数据和档案资料。建立和完善一套科学、严密、完整的客户满意度评价体系是物业管理CS战略的核心内容。


四、管理服务策略的调整和改进

一方面,依据客户满意度的分析和评估结论,物业管理者可以发现特定物业区域内客户满意度上存在的问题和不足,并通过对客户满意构成要素(如价格、功能、环境、服务态度、物业环境等)的剖析研究,寻找出解决客户不满意的方法,采取积极有效的措施对具体的管理行为作及时的修正,更大限度地满足客户的需求。另一方面,由于物业管理服务工作的长期性,客户对服务质量的期望值存在着不断增长的趋势,客户满意度是一个动态变化过程,这就要求管理者必须具有长远的眼光,在认真分析自身的长处与不足的同时,根据客观条件的变化不断调整和改进管理服务策略,不断提升服务质量,以实现客户满意度的更大化。


把握《标准》应当处理好:

1、服务标准与(有形)产品标准的关系;

2、指导标准与契约标准的关系;

3、行业标准与企业标准的关系。

客户的质量评价标准::BPR(商业流程再造)、CRM(客户关系管理)、CS(客户满意)。


虽然所以企业都会宣称追求“客户满意”是本企业的质量方针和目标,但在现实中,每一个企业在质量的追求和评价上都有自己的算盘和标尺,这是由企业追逐商业利益的逐利性本质所决定的。所以,企业的质量评价始终离不开经济标准,不考虑经济基础的纯而又纯的“客户满意”的质量评价标准,是没有根基的空中楼阁。

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